Klimat moralny i psychologiczny: koncepcja, cechy i cechy

2024 Autor: Miguel Ramacey | [email protected]. Ostatnio zmodyfikowany: 2023-12-17 06:26

Klimat moralny i psychologiczny (MPC) jest odzwierciedleniem rzeczywistych relacji między członkami dowolnego zespołu. Poziom sprzyjającego klimatu w grupie determinuje jakość organizacji, dyktuje sukces lub spadek produkcji (proces edukacyjny). Normalizacja relacji w zespole i regulacja optymalnej atmosfery pracy należą do dziedziny psychologii społecznej.

Pojęcie klimatu moralnego i psychologicznego

Udowodniono, że ponad 20 przypadków spadku wskaźników wydajności w pracy na 100 to wina niekorzystnych czynników moralnych i psychologicznych, które mają negatywny wpływ na pracownika podczas jego aktywności zawodowej. Wiadomo też, że depresja, zły nastrój czy depresja członków zespołu pociągają za sobą spadek produktywności o 50%. Jeśli weźmiemy pod uwagę zespół jako społeczność ludzi, których łączą te same zadania i cele, to lęk przed takimi statystykami i ich wpływemdo pracy całej organizacji stanie się jasne.

Kształtowanie się klimatu moralnego i psychologicznego następuje na poziomie małych form organizacyjnych zespołu – mikrogrup należących do najmniejszej jednostki strukturalnej organizacji (zespół, wydział, komitet). To właśnie w tych grupach społecznych, które obejmują niewielką liczbę uczestników, rozwija się pewna atmosfera psychologiczna, która następnie wpływa na sytuację w całej zamkniętej strukturze organizacji.

Wielkie znaczenie stanu klimatu moralnego i psychologicznego aparatu pracy wynika z faktu, że charakteryzuje on pozycję organizacji jako całości: szybkość produktywności, jakość produktów (usług) itd. A ponieważ prawie każda osoba jest sklasyfikowana w tej lub innej sferze działalności pracowniczej i jest odpowiedzialna za określone funkcje swojego przedsiębiorstwa, wówczas ważność IPC jest postrzegana jako równoznaczna z przestrzeganiem interesów zarówno publicznych, jak i prywatnych.

Poziomy IPC

W trakcie badania klimatu moralnego i psychologicznego określonej struktury organizacyjnej zidentyfikowano 2 poziomy tego czynnika społecznego:

• statyczny:
• dynamic.

Statyczny poziom relacji w zespole jest stały, stabilny. Raz ukształtowane zasady i procedury procesu pracy są wspierane przez wszystkich członków zespołu, pojawiające się trudności są również rozwiązywane i wspólnie pokonywane. Okresowo członkowie zespołu dostosowują klimat moralny i psychologicznywewnątrz mechanizmu pracy, co jest mile widziane przez główny personel zespołu jako niezbędny środek do utrzymania sprzyjającego środowiska.

Dynamiczny poziom relacji w grupie jest uważany za niestabilny, zmienny i jest bezpośrednio zależny od nastroju wszystkich członków grupy, ich aktualnego stanu psychicznego i fizycznego, priorytetów i potrzeb. W przeciwieństwie do wskaźników poprzedniego poziomu klimatu moralnego i psychologicznego, w organizacjach zbudowanych według typu dynamicznego zmiany personalne i inne zachodzą znacznie częściej i są dość ostro postrzegane przez ludzi.

W przyszłości rozwój stanu zespołu zgodnie z negatywnym scenariuszem dynamicznym może doprowadzić do jego całkowitej transformacji lub upadku.

Ocena stanu IPC

Stan klimatu moralnego i psychologicznego w grupie jest zawsze determinowany przez wartości biegunowe, które nie mają podpoziomów przejścia od pozytywnego do negatywnego. O sytuacji w zespole nigdy nie można powiedzieć, że jest „normalna”, gdyż taka definicja nie odpowiada emocjonalnej ocenie aktualnej sytuacji, która zawsze wyraża się w jednym z dwóch skrajnych stanów: „dobrym” lub „złym”.”.

Człowiek, czy tego chce, czy nie, na poziomie podświadomości ocenia każde zjawisko zachodzące w jego życiu społecznym, a wskaźniki te są dość kategoryczne. Niemożliwe jest osiągnięcie wysokiej oceny pracy i zdrowego klimatu moralnego i psychologicznego w przedsiębiorstwie w ogóle, jeśli własna ocena tej struktury przez poszczególnych członków zespołu będziestale niski.

Założyciel psychologii społecznej Boris Parygin przekonywał, że indywidualne psychologiczne postrzeganie poszczególnych czynników życia społecznego przez członków zespołu nie stanowi jeszcze w pełni IPC. Tylko zgodna opinia większości członków grupy (społeczności) jest potężnym mechanizmem, który znacznie poprawia nastrój wewnątrzstrukturalny. Jednocześnie ukształtowany już klimat moralny i psychologiczny w organizacji wpływa na każdego członka zespołu, zwiększając lub zmniejszając jego aktywność zawodową, przyczyniając się do pozytywnego nastroju lub go blokując.

Sprzyjający klimat moralny i psychologiczny

Przy obecnym poziomie popytu na wiele towarów i usług zadania powierzone firmom produkcyjnym i pośredniczącym z roku na rok rosną i stają się bardziej skomplikowane. Zwiększa to psychologiczne obciążenie wszystkich uczestników tworzenia i promocji produktów, jednak rzeczywisty wynik takiego obciążenia może oscylować w granicach diametralnie przeciwnych wartości.

Dzięki rozsądnemu stymulowaniu aktywności zawodowej i obecnemu systemowi wynagradzania możemy mówić o stworzeniu korzystnego klimatu moralnego i psychologicznego w organizacji, co można dobrze odgadnąć w szeregu następujących znaków:

• Nietolerancja członków zespołu na indywidualne przypadki zaniedbań i nieodpowiedzialności w pracy.
• Ludzie są w ciągłej gotowości do podnoszenia jakości swojej pracy.
• Kierownicy operacji i niższe kierownictwo są zawsze otwarci na nowe sugestie.
• Nie ma wrogichrelacje.
• Ludzie są wyraźnie świadomi swojej odpowiedzialności za pracę, którą wykonują.
• Liczba absencji, zwolnień lekarskich i spontanicznych zwolnień pracowników jest na niskim poziomie.

Sprzyjający klimat moralny i psychologiczny w organizacji osiągany jest tylko dzięki spójności uczestników przedsiębiorstwa – ludzie rozumieją swoją zależność od siebie i starają się przede wszystkim pracować na jakość. W takich zespołach kreatywność i innowacyjność są wysoko cenione i mile widziane, pomagając znaleźć wyjście z trudnych sytuacji i poprawić warunki pracy przy niewielkich nakładach finansowych.

Koncepcja kultury korporacyjnej

Kultura korporacyjna jest dziś rozumiana jako zdrowy klimat moralny i psychologiczny w przedsiębiorstwie, kształtowany w warunkach szacunku dla liderów organizacji do niższego kierownictwa i pracowników w terenie. Polityka kultury korporacyjnej obejmuje dwa zasadnicze elementy:

• filozofia - wartości korporacyjne, zasady, w tym te o charakterze moralnym i etycznym, bezwarunkowo akceptowane przez wszystkich członków organizacji i ściśle przestrzegane;
• misja - zapis o misji i zadaniach przedsiębiorstwa, koncentrat planów przyszłych osiągnięć i celów.

Domyślnie zdrowy klimat moralny i psychologiczny zakłada, że młodsi pracownicy przedsiębiorstwa nie otrzymują poleceń od wyższej kadry kierowniczej, ale rekomendacje, nad których realizacją kontrolę ponoszą sami wykonawcy. W wyniku wprowadzeniaW takiej samoorganizacji odpowiedzialność pracowników terenowych osiąga wysoki poziom, a potrzeba dodatkowych pracowników administracji nadzorujących staje się minimalna.

Przyjęcie filozofii firmy i wdrożenie jej pomysłów

Aby osiągnąć sprzyjający klimat moralny i psychologiczny w zespole, ważne jest, aby filozofia firmy była zrozumiana i bezwarunkowo zaakceptowana przez wszystkich uczestników procesu produkcyjnego. Spełnienie tego warunku oznacza, że firma wypracowuje sobie dobrą reputację, popartą wspólnymi wysiłkami i równie cenną dla wszystkich pracowników firmy.

Ciekawe, że w trakcie kształtowania zdrowego klimatu moralnego i psychologicznego w przedsiębiorstwie, główną część troski o dobro wspólnej sprawy przejmują pracownicy lub młodsi pracownicy. To oni przede wszystkim wykazują świadomość edukując w zespole nowy podmiot pracy, kontrolują jego chodzenie do pracy, jakość jego produktów. Często, jeśli nowy pracownik nie dąży do spełnienia ustalonych już wysokich standardów przedsiębiorstwa, koledzy sami podnoszą kwestię usunięcia go z zespołu.

Koniecznym warunkiem przestrzegania zasad kultury korporacyjnej jest niepodnoszenie osiągnięcia zdrowego klimatu moralnego i psychologicznego do rangi misji przedsiębiorstwa. Pozytywna atmosfera wewnątrz organizacji nie może być celem samym w sobie, a jest jedynie konsekwencją ciągłej poprawy jakości warunków pracy dla pracowników oraz kompetentnego wyznaczania zadań.

Tworzenie sprzyjającego klimatu w zespole

Zarówno pozytywny, jak i negatywny klimat moralny i psychologiczny rozwija się pod wpływem następujących czynników:

• Charakter relacji produkcyjnych i ekonomicznych w środowisku powstawania zespołu roboczego.
• Organizacja pracy w przedsiębiorstwie, zgodność z prawnymi i innymi warunkami działalności zawodowej.
• Indywidualne podejście do swoich obowiązków członków administracji przedsiębiorstwa.
• Typ przewodnika.
• Poziom zgodności między formalnymi i nieformalnymi strukturami grupowymi.
• Cechy szczególne grupy: płeć lub wiek, konformizm psychiczny, status społeczny itp.

Menedżerowie kultury korporacyjnej doszli do wniosku, że im większa baza wiedzy osób tworzących grupę, czyli im wyższy poziom rozwoju jej członków, tym większe prawdopodobieństwo, że klimat moralny i psychologiczny z W zespole pojawi się znak „+”. Jednak przy ostrożniejszym podejściu do doboru nowych pracowników, dobierając ich na podstawie wspólnych zainteresowań, aspiracji, sposobów rozwiązywania problemów, możliwe jest osiągnięcie prawie takiego samego wyniku przy średnim lub nawet niskim poziomie rozwoju większość członków zespołu. Co prawda w tym przypadku istnieje niebezpieczeństwo, że w tej grupie nie będą dominować pracownicy, ale osobiste interesy pracowników, co już teraz świadczy o niskim prawdopodobieństwie osiągnięcia wysokiego poziomu rozwoju przedsiębiorstwa jako całości.

Zanim w końcu ukształtuje się klimat moralny i psychologiczny, młode przedsiębiorstwo musiprzetrwać dwa etapy:

1. Etap I charakteryzuje się zwiększoną formalnością relacji w grupie – członkowie zespołu tylko się poznają, komunikują ze sobą wyłącznie na tematy związane z pracą, starają się „nie wyróżniać”.
2. Etap II został już naznaczony tworzeniem grup interesów lub innych czynników jednoczących w przedsiębiorstwie, „liderzy” i „naśladowcy” są wyraźnie wyróżnieni w zespole, lider jest wyraźnie zidentyfikowany. Obecne stanowisko niektórych członków organizacji może już budzić kontrowersje i nieporozumienia. Wyraźnie rysuje się przyszła struktura relacji między kierownictwem a pracownikami.

W zależności od kierunku (pozytywnego lub negatywnego), jaki obiera drugi etap rozwoju relacji wewnątrzzbiorowych, kształtują się cechy klimatu moralnego i psychologicznego w grupie. Wraz z pozytywnym rozwojem pracownicy organizacji czują dumę z przynależności do grupy i starają się wykonywać swoją pracę najlepiej, jak potrafią. Rozwój zespołu według scenariusza negatywnego prowadzi do narastania konfliktów, ciągłego poszukiwania cudzej krzywdy, a w efekcie paraliżu procesu pracy.

Przywództwo jako metoda tajnego zarządzania

W rzeczywistości na czele kierownictwa klimatu moralnego i psychologicznego każdej organizacji stoi lider grupy, nominowany z szeregów nie kierowniczych członków zespołu roboczego. W przeciwieństwie do bezpośredniego przełożonego powoływanego w drodze formalnej procedury, każda osoba, która posiada niezbędne cechy charakteru, umiejętności i doświadczenie do rozwiązywania określonych zadań, które sąprzed zespołem.

Perzący lider ma w tym społeczeństwie bezwarunkowy autorytet, dzięki czemu ludzie dobrowolnie są mu posłuszni i świadomie przyjmują rolę naśladowców. Cechy przywódcze tej samej osoby, istotne w jednym społeczeństwie, mogą być nieodebrane w innym (inne wartości, różnice płciowe, demograficzne, wiekowe itp.).

W kulturze korporacyjnej jest 5 przykładów typów przywództwa:

1. Organizator. Pewny optymista, który problemy grupy traktuje jak własne i skutecznie i szybko je rozwiązuje. W komunikacji wyróżnia go dar przekonywania, umie zachęcać i delikatnie, taktownie besztać za błędy. Znajduje się w centrum wszystkich wydarzeń.
2. Twórca. Urzeka ludzi innowacyjnymi pomysłami, nieoczekiwanymi (ale udanymi) propozycjami. Gotowy do podejmowania ryzyka, umiejętnie układa zadania w grupie. Ten typ przywódcy nigdy nie działa jak dowódca i działa bardziej jak doradca.
3. Zapaśnik. Zdecydowany, może wykazywać oznaki agresji, zniecierpliwienia. Często zbyt bezpośredni. Często potrzeba tego lidera znika natychmiast po rozwiązaniu przez niego pewnych krytycznych lub szczególnie przewlekłych problemów.
4. Dyplomata. Zna wszystkie sprawy i ma wiele ukrytych dźwigni wpływających na „właściwych” ludzi. Nie dąży do otwarcia wszystkich swoich możliwości, ale uzasadnia pokładane w nim oczekiwania.
5. Pocieszyciel. Cechą wyróżniającą tego lidera jest życzliwość. Pociesza cierpiących, znajduje właściwe słowa do rozwiązywania konfliktów. poważne problemyprzedstawiciel tego typu może się nie decydować, ale w jego obecności ludziom łatwiej znosić trudności.

Istnienie pełnoprawnego zespołu bez lidera jest niemożliwe, dlatego wielu menedżerów stara się ułatwić sobie zarządzanie personelem, przydzielając do tych celów specjalnego menedżera. W praktyce takie działania są nieskuteczne, gdyż dla formalnie wyznaczonej osoby funkcje kontrolne i rozdzielcze mają pierwszorzędne znaczenie, a dla lidera komfortowa atmosfera psychologiczna w zespole.

Metody przywództwa wpływające na IPC

Klimat moralny i psychologiczny w przedsiębiorstwie w dużej mierze zależy od stylu zarządzania realizowanego przez kierownictwo. Zidentyfikowano tylko 3 typy stylów zarządzania, które mają silny wpływ na IPC:

1. Autorytet (dyktatorski). Ustanowienie przez szefa ścisłej kontroli nad wykonywaniem przez pracowników ich obowiązków, wprowadzenie systemu kar i nagan. Nikt nie jest zainteresowany opinią pracowników i trudnościami, jakie pojawiają się w trakcie ich pracy.
2. Zbiorowe. Lider jest otwarty na dwustronną komunikację i nie podejmuje ważnych decyzji bez poddania kontrowersyjnej kwestii publicznej dyskusji. Kontrola nad wykonaniem pracy i uzyskanym rezultatem realizowana jest głównie przez samych pracowników przy minimalnej ingerencji władz wyższych.
3. Liberalny anarchista. W przeciwnym razie ten styl zarządzania można nazwać „kto jest w czym” – pracownicy nienie przestrzegaj żadnych protokołów, rób tylko to, co uzna za stosowne, bez obawy przed karą. Jednocześnie zespół nieustannie odczuwa niższość zarządzania i spadek ducha.

Z wymienionych typów zarządzania preferowanym typem jest kolektywny typ relacji wewnątrzgrupowych, który jest umiarkowanie demokratyczny i adekwatny do aktualnej sytuacji w gospodarce.

Poprawa sytuacji

Aby poprawić klimat moralny i psychologiczny w zespole, kierownictwo musi przestrzegać kilku złotych zasad zarządzania:

• dobór personelu z punktu widzenia psychologicznej przydatności kandydata na oczekiwane stanowisko;
• przeprowadzać zaawansowane szkolenia wszystkich pracowników z niezbędną częstotliwością;
• regularnie organizuj półformalne wydarzenia, które pomagają poprawić wzajemne zrozumienie między członkami zespołu;
• wyraźnie wyznaczaj cele i unikaj większych odchyleń od planów produkcyjnych;
• dopuszczanie i przyjmowanie przejawów kreatywności u pracowników, w każdy możliwy sposób zachęcanie do indywidualności i innowacyjnego podejścia do pracy.

Lider musi zrozumieć, że „poprawa” atmosfery w organizacji to złożona praca krok po kroku, która nie przynosi natychmiastowych rezultatów. Wszyscy członkowie zarządu i menedżerowie średniego szczebla (brygadzi, kierownicy, administratorzy) będą również musieli dołożyć starań, aby usprawnić IPC w małych strukturach korporacyjnych poprzez wprowadzenie do ich praktyki bezpośredniej komunikacji zludzie na ziemi.

Zdrowe środowisko psychologiczne występuje tylko w zespole, w którym zdają sobie sprawę z wartości i wyjątkowości każdego pracownika. Korekta istniejących niedociągnięć w komunikacji między członkami kierownictwa a młodszym personelem odbywa się w taki sposób, aby ci pierwsi nie tłumili tych drugich swoim autorytetem.