Opór wobec zmian: przyczyny, metody przezwyciężania i cechy

2024 Autor: Miguel Ramacey | [email protected]. Ostatnio zmodyfikowany: 2024-01-07 20:00

Opór to całkowicie normalna reakcja na zmiany. To dlatego, że zmiana zawsze jest przerażająca. Człowiek nie wie, do jakich konsekwencji doprowadzi i niemożliwe jest dokładne obliczenie każdego kroku.

Porozmawiajmy o sprzeciwie wobec zmian. Co kryje się za tym tajemniczym zwrotem?

Wykrywanie oporu

Co to jest? Koncepcja mówi, że opór to działania mające na celu opóźnienie lub zatrzymanie jakichkolwiek innowacji. Powtarzamy, że opór jest całkiem zrozumiały i logicznie uzasadniony. Co jest u jego podstawy, porozmawiamy poniżej.

Dlaczego ludzie się opierają?

Porozmawiajmy teraz o tym, dlaczego ludzie mają tendencję do opierania się. Jakie są przyczyny oporu przed zmianami?

Podstawą jest strach. Ludzie boją się przyszłych zmian, ponieważ nie wiedzą, czego się po nich spodziewać. Kiedy coś znajomego się załamuje, zawsze jest to przerażające. I to jest adekwatna reakcja psychikido tego, co się dzieje.

Drugą kwestią jest infantylizm. Możesz udowodnić społeczeństwu, jak chcesz, że takie a takie zmiany doprowadzą do lepszego życia. Ale jeśli sami ludzie nie chcą zaakceptować nowego, wolą płynąć z prądem, to opór wobec zmian jest gwarantowany.

Istnieją trzy duże grupy powodów, dla których ludzie aktywnie sprzeciwiają się czemuś nowemu. Przyjrzyjmy się każdemu z nich.

Powody polityczne

Jeśli chodzi o opór wobec zmian w organizacjach, względy polityczne nie pasują tutaj. Niemniej jednak ta grupa nazywa się dokładnie tak:

1. Narastający konflikt między zwolennikami starego i nowego porządku. Oznacza to, że wpływowe koalicje tracą dawną władzę. I wisi nad nimi zagrożenie. A kto chce stracić wpływy? Stąd aktywny opór większości.
2. Decyzja jest podejmowana na zasadzie „suma zerowej”. Zasoby są bardzo ograniczone, a kierownictwo jest zmuszone decydować, kto otrzyma dużą „bazę” materialną, a kto minimalną. Pojawiają się wezwania do wzrostu wydajności i zmniejszenia kosztów i wydatków. Wszystko to prowadzi do oporu przed zmianą ze strony kolektywu.

3. Oskarżenie przywódców. Oczywiste jest, że zespół musi dostosować się do czegoś nowego. A moralnie jest to bardzo trudne. A potem ludzie zaczynają obwiniać przywódców za wszystkie grzechy śmiertelne. Jakby ten ostatni rozpoczął odbudowę, by ukryć ewentualne niedociągnięcia lub załatać dziury w „zgrabionym” budżecie. Kiedy osobajest samodzielnie odpowiedzialny za powstałe problemy, bardzo trudno jest mu się odbudować psychicznie.

Powody techniczne

Co z powodami sprzeciwu wobec zmian, na przykład w firmie przemysłowej? Jak w każdej innej organizacji, są spowodowane trzema czynnikami. Przejrzeliśmy jeden z nich. Porozmawiajmy teraz o drugim, zwanym „technicznym”.

Należą do nich:

1. Nawyki zespołu. Wyobraź sobie, że ludzie od dłuższego czasu rozwiązują ten lub inny problem postawiony przed nimi w jeden sposób. A teraz są zmuszeni do szybkiej zmiany w ten sposób, spojrzenia na postawione zadania z innej perspektywy. Oczywiście spowoduje to opór przed zmianą.
2. Strach przed przyszłością. Wspomnieliśmy już o tym. Na przykład, gdy przedsiębiorstwo jest skomputeryzowane, a starsi pracownicy nie widzieli tych maszyn, zaczynają być niezadowoleni i z całych sił opierają się nadchodzącym zmianom.

Przyczyny kulturowe

Porozmawiajmy o przyczynach oporu wobec zmian, zwanych „kulturowymi”.

Faktem jest, że zespoły mają swoje własne wartości. Są już ustalone i trudne do złamania. Drugi punkt to spojrzenie w przeszłość. I trzeci - zbyt suchy klimat (w przenośniowym znaczeniu tego słowa). Porozmawiajmy jednak o wszystkim w kolejności:

1. Filtry kulturowe. Brzmi całkiem nieźle, ale jest wiele „pułapek”. Jak wspomniano powyżej, każda organizacja ma swoją własną kulturęwartości. Zarówno w indywidualnym zespole, jak iw organizacji jako całości. Są definicją tego, jak ludzie postrzegają innowacje. Z grubsza mówiąc, wszyscy członkowie organizacji dzielą się na całkowicie „upartych”, czyli niezdolnych do zaakceptowania innowacji, a tym bardziej pracujących w innym środowisku. A zatem dla tych, którzy są otwarci na wszystko, co nowe, chętnie uczą się i pracują w zmienionym środowisku.

2. Patrząc wstecz. "I było lepiej przed…" - ulubione powiedzenie starszego pokolenia. Lepiej czy nie lepiej – nie jest jeszcze w pełni poznane. Tyle, że metody stosowane w przeszłości są znajome. Dlatego wydaje się, że byli lepsi.

3. Klimat w organizacji wcale nie sprzyja zmianom. Tu zaczyna się aktywny opór wobec zmian – indywidualny i organizacyjny. Oznacza to, że sprzeciwiają się temu zarówno jednostki, jak i kolektyw jako całość. Wciąż możliwe jest pokonanie pierwszego. Kiedy pojawia się zjednoczony opór, lepiej odłożyć zmiany i skupić się na tworzeniu lepszego klimatu.

Co robić?

Odkryliśmy, czym jest opór wobec zmian. Porozmawiajmy teraz o tym, co powinni zrobić liderzy, jeśli takie zjawisko wystąpi w zespole.

Konieczne jest jasne określenie zespołu, który jest w stanie zaakceptować zmiany. To okrutne, ale niemożliwe. Reszta będzie musiała się pożegnać. Faktem jest, że „twardogłowi” zawsze opóźniają innowacje. Coś im się nie podoba, coś ich przeraża. Jakiekolwiek zmiany zostaną zaproponowane, ci, którzy nie są w stanie ich zaakceptować, nigdy tego nie zrobiązadowolony.

Drugi etap to dyskusja z zespołem na tematy, których dotyczą zmiany. Wcześniej liderzy badają wartości kulturowe zespołu. I dopiero po tym mogą zrozumieć, czego można dotknąć, a co należy pozostawić w formie, do której ludzie są przyzwyczajeni.

Pod bronią psychologii

A teraz porozmawiajmy o aspektach psychologicznych wpływających na sferę organizacyjną i ekonomiczną. W końcu to oni jako pierwsi zostaną dotknięci zmianami.

Jak pokonać opór przed zmianą w organizacji? Spójrz na nie przez pryzmat psychologii.

Istnieją trzy elementy psychologiczne:

• Gotowy do innowacji.
• Dostosowanie do nowych warunków.
• Aktywność.

Nie jest jasne, co kryje się za tymi słowami. Teraz przeanalizujemy szczegółowo każdą linię.

Gotowy do innowacji

Opór wobec zmian – jak go przezwyciężyć? Zanim o tym porozmawiasz, powinieneś zrozumieć komponenty, które pomogą w przezwyciężeniu. Mówimy więc o gotowości do innowacji. Chodzi przede wszystkim o systemy motywacyjne.

Powiedzmy, że zmiany wkrótce zaczną obowiązywać. Czy pracownicy organizacji mają motywację do ich akceptacji? Jaka jest dla nich korzyść z „przekroczeń” lidera? Na przykład starszym pracownikom proponuje się opanowanie komputera. I musisz to zrobić w godzinach pracy lub poczekać. Brak współpłatności.

Czy chcą marnować swój wolny czas lub być rozdarty między obowiązkami zawodowymi a studiowaniem „puszki”? Nawet bez zachęty? Prawie wcale. Dlatego konieczne jest dokładne rozważenie systemu motywacyjnego, który zachęca do wprowadzania innowacji.

Fitness

A co z oporem przed zmianą i jak go przezwyciężyć? Wszystko jest dość proste, jeśli obliczysz możliwe konsekwencje i zapobiegniesz im. Na przykład bardzo łatwo jest przewidzieć zdolność adaptacji pracowników organizacji do nowych warunków. Po prostu odpowiedz na pytania:

1. Czy ludzie mają wystarczającą wiedzę, aby przystosować się do nowego środowiska? A może będziesz musiał poświęcić czas i określone zasoby materialne na szkolenie?
2. Czy umiejętności zespołu są zgodne ze schematem, który kierownictwo organizacji chce wdrożyć?
3. Czy ludzie mają wystarczające doświadczenie, aby ułatwić im rozpoczęcie pracy z innowacjami?

Jeśli na te pytania odpowiemy pozytywnie, to pokonanie oporu kompetentną prezentacją argumentów i wsparciem zespołu nie będzie trudne.

Aktywność

Rozmawialiśmy o sprzeciwie wobec zmian. A jego rodzaje mogą być różne. A teraz rozmowa będzie dotyczyła przełamania tego oporu. Rozpatrzono dwie pierwsze duże grupy komponentów psychologicznych, ostatnia pozostaje.

Czym jest więc aktywność? Odnosi się do działań, czynów i działań mających na celu:tworzenie komfortowych warunków dla siebie i swoich współpracowników. Oczywiście pojedynczy pracownik myśli więcej o sobie. Jak bardzo lubi nowe, czy jest gotowy do działania, aby jak najszybciej poczuć się komfortowo.

Wiedza, zdolność do działania i pragnienia są różne dla każdego. I na tej podstawie rozróżnia się psychologiczne typy osób, z którymi można pracować w warunkach innowacji. Ale jest też kategoria ludzi, którzy nie potrafią przystosować się do zmian.

Typy psychologiczne

Rozmawialiśmy o fenomenie oporu wobec zmian, esencji, rodzajach i formach. Jeśli jest opór, to musi być z nim walka. Ale z kim, jak i czy warto?

Dlaczego poruszyliśmy temat psychologicznych typów pracowników? Ponieważ z jednym z nich możesz „ugotować owsiankę”. I będziesz musiał pożegnać się z innymi, jeśli kierownictwo organizacji nie chce regularnie otrzymywać „szprych w kole”. Ponadto zarówno w formie otwartej, jak i metodą „nóż w plecy”. Ludzie, którzy nie mogą nauczyć się czegoś nowego, nie chcą zaakceptować innowacji, są zdolni do takiej podłości, o której liderzy nie mogliby nawet marzyć.

To była "liryczna dygresja". Wróćmy do naszych typów osobowości:

1. „Dla reform”. Ci ludzie są za każdą innowacją. Aktywnie przyczyniają się do wdrażania nowych reform i są gotowi na ich dogłębną analizę. Tacy pracownicy aktywnie zagłębiają się w innowacje, pragną zmian. A co najważniejsze, potrafią szybko i wydajnie pracować w nowym środowisku. Ten typ jest liderem w zespole.
2. „Wygląda na to”. Ci towarzysze nie zorganizują reform. Łatwo dostosowują się do nowego i zagłębiają się w zmiany. Ale nie chcą działać na własną rękę.
3. „Chcę, ale nie wiem”. Tacy pracownicy mogą nauczyć się czegoś nowego. Ponadto całym sercem pragną reform. Ale podjęcie reorganizacji nie wchodzi w rachubę. I to nie jest lenistwo, tacy ludzie wiedzą, jak się zachować. Faktem jest, że nie mają wystarczających umiejętności i wiedzy do tych działań.
4. „Przez zęby”. podnoszenie ciężarów ludzi. Są przeciwni czemuś nowemu. Choć z łatwością zagłębiają się w innowacje, pracują spokojnie w zmienionym środowisku. Ale będą bełkotać, narzekać, zaprzeczać zmianom całą swoją istotą.
5. „Bez sensu”. Od tych towarzyszy nie należy oczekiwać dużego zwrotu. Chcą zmiany, a nawet starają się ją promować. Ale raczej małomówny, dlatego niezwykle trudno jest przystosować się do innowacji. Zagłębienie się w innowacje dla takich pracowników to cały problem. Brakuje im umiejętności i inteligencji.
6. „Moja chata jest na krawędzi”. Bardzo mądrzy ludzie, szybko i łatwo dostosowują się do innowacji. Posiadać umiejętności i wiedzę niezbędną do przeprowadzenia reform. Ale nigdy nie będą działać, przyjmują postawę wyczekiwania.
7. „Niewidomi”. Nic nie wiedzą, nie mają mózgu, żeby pomóc w reorganizacji. Ale nie będą się kłócić, idą tam, gdzie są skierowane. A jeśli pomagasz takim pracownikom, to nie ma dla nich ceny. Zawsze i we wszystkim wspierają liderów, są oddani firmie inie możesz oczekiwać od nich sztuczki.
8. „Zło, ale milczące”. Przypomina mi psa z podwórka. Wybiegła, zaszczekała i z ogonem między nogami lekkomyślnie rzuciła się za róg ratunku. Podobnie jak ci pracownicy. Są bardzo kompetentnymi, ale raczej podłymi jednostkami. Nie chcą działać z zasady, ale starają się włożyć szprychy w koła. Dręczą cię jęczeniem i narzekaniem na to, jak źle będzie.
9. "Pasywni przeciwnicy". Te nie jęczą, protestują po cichu, nie czyniąc przy tym krzywdy. Takie osobowości również nie przynoszą zbyt wielu korzyści. Nic nie wiedzą, nie chcą się uczyć nowych rzeczy. Dzięki umiejętnościom i doświadczeniu są również ciasne. Ale przynajmniej nie pozwalają sobie na kłótnie ani narzekanie.
10. "Aktywni przeciwnicy". Najgorsi pracownicy w historii. Nic nie wiedzą, nie mają absolutnie żadnych umiejętności. Nauka nie wchodzi w rachubę. Ludzie w ogóle nie dążą do rozwoju, wszystko im odpowiada. Oprócz zmian, które zaczynają się w przedsiębiorstwie, oczywiście. Tu zaczyna się bunt. Ci pracownicy z całych sił opierają się innowacjom.

Działania lidera

Co powinno zrobić kierownictwo w obliczu oporu wobec zmian? Przede wszystkim trzeba trzeźwo spojrzeć na zespół. A jeśli są jednostki, które stwarzają przeszkody dla innowacji, ale jednocześnie nie reprezentują wartości, pozbądź się ich. Łatwiej jest rekrutować nowe osoby i szkolić je „dla siebie”, niż zajmować się tymi, którzy nic nie rozumieją z pracy,ale sprzeciwia się innowacjom.

Drugą kwestią jest analiza sytuacji. Jest to „spotkanie planistyczne”, na którym muszą być obecni pozostali członkowie zespołu. Omawiane są tu ostre zakręty, przywódcy przekazują swoim podwładnym potrzebę pewnych reform. Koniecznie wyjaśnij, dlaczego są potrzebne. Liderzy powinni być przygotowani na najbardziej nieoczekiwane pytania. Najważniejsze jest, aby móc na nie poprawnie odpowiedzieć. Staje się jasne, że powierzchowna wiedza i nieumiejętność wyjaśnienia tutaj nie zadziała.

A trzeci punkt to rozwój systemu motywacyjnego. A najlepiej w kategoriach pieniężnych. Mogą to być premie, podwyżki wynagrodzeń dla szczególnie aktywnych pracowników, dotacje pieniężne na czas szkolenia. Ważne jest, aby zespół był zmotywowany i chętny do uczenia się nowych rzeczy.

Wniosek

Opisane w artykule jest stosowane w praktyce od ponad roku. Na wielu szkoleniach biznesowych dla menedżerów przedstawiane są te schematy i mówi się, że jest opór przed zmianą, jak menedżer powinien z nim pracować, jeśli znajdzie się w takiej sytuacji. Programy oferowane na szkoleniach sprawdziły się, są bardzo skuteczne.

Planując przeprowadzenie reform w organizacji, weź pod uwagę klimat w zespole. Mówiliśmy o tym w artykule, ale chciałbym skupić się na tym szczególe. Jeśli klimat nie sprzyja innowacjom, żadna ilość systemów motywacji i nagród nie pomoże.